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1. 島田市議会 2014-01-16
   平成26年1月16日市民病院の経営及び建設に関する特別委員会−01月16日-01号

   
   取得元: 島田市議会公式サイト
   最終取得日: 2021-10-01
   平成26年1月16日市民病院の経営及び建設に関する特別委員会−01月16日-01号平成26年1月16日市民病院の経営及び建設に関する特別委員会 　島田市議会市民病院の経営及び建設に関する特別委員会　経営・運営分科会 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平成26年１月16日（木） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第　１　委　員　会　室 １．有識者に聞く島田市民病院の経営について ２．その他 出席委員（10名） 　委員長　　　冨　澤　保　宏　　　　　　　副委員長　　藤　本　善　男 　委　　員　　杉　野　直　樹　　　　　　　委　　員　　横田川　真　人 　委　　員　　山　本　孝　夫　　　　　　　委　　員　　清　水　唯　史 　委　　員　　曽　根　嘉　明　　　　　　　委　　員　　桜　井　洋　子 　委　　員　　福　田　正　男　　　　　　　委　　員　　大　石　節　雄 欠席委員（なし） 議長
   　議　　長　　佐　野　義　晴 説明のために出席した者 　社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長　　　　　　　　　　山　本　敏　博 　社会福祉法人聖隷福祉事業団理事・執行役員 　総合企画室長、総務部長　　　　　　　　　　　　　　　平　川　健　二 　社会福祉法人聖隷福祉事業団法人本部総合企画室企画課　竹　内　　　寛 　社会福祉法人聖隷福祉事業団法人本部 　総合企画室秘書・広報課　　　　　　　　　　　　　　　芝　田　伊寿実 職務のために出席した事務局職員 　次長兼庶務係長　　　　　　　　　　　　　　　　　　　北　川　博　美 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　開会　午後１時01分 ○副委員長（藤本善男）　ただいまから市民病院の経営及び建設に関する特別委員会の経営・運営分科会を開催いたします。 　開会に当たりまして、委員長から一言お願いいたします。 ○委員長（冨澤保宏）　皆様御苦労さまでございます。スケジュール上、６月議会が病院建設のほとんどの内容が発表されるということで、ちょっと回転を急ぎまして議論を尽くしていただきたいと思います。きょうは民間経営に携わっておられます聖隷福祉事業団の山本理事長様はじめ職員の皆様に来ていただきました。本当にお忙しいところありがとうございます。島田市立市民病院でありますけれども、民間のノーハウもしっかりと勉強させていただいて、より効率的な病院経営ができますように、少しでも参考になればということで、ぜひともまた御指南をお願いいただきたいと思いますので、よろしくお願いいたします。 　最初の理事長のほうからお話を聞いた後で、また質疑応答をさせていただきたいと思います。充実した委員会が運営されますように、よろしくお願いいたします。ありがとうございます。 ○副委員長（藤本善男）　ありがとうございます。 　今ほど委員長のほうからもお話がありましたけれども、本日は「有識者による島田市民病院の経営について」と題しまして会を進めてまいりたいと思います。 　開会に先立ちまして、島田市議会議員のほうから御紹介を申し上げ、その後、聖隷福祉事業団様から自己紹介いただけたらと思います。 　それでは、改めまして冨澤委員長からずっとこちら回りで、名前だけで結構ですから、自己紹介を簡単にお願いいたします。 ○委員長（冨澤保宏）　委員長の冨澤です。よろしくお願いいたします。 ○副委員長（藤本善男）　副委員長の藤本です。よろしくお願いします。 ◆委員（清水唯史）　清水唯史と申します。よろしくお願いします。 ◆委員（大石節雄）　大石です。よろしくお願いします。 ◆委員（桜井洋子）　桜井洋子です。よろしくお願いします。 ◆委員（横田川真人）　横田川真人です。よろしくお願いします。 ◆委員（山本孝夫）　山本孝夫です。よろしくお願いします。 ◆委員（杉野直樹）　杉野直樹です。よろしくお願いします。 ◆委員（曽根嘉明）　曽根嘉明です。よろしくお願いいたします。 ◆委員（福田正男）　福田正男でございます。よろしくお願いいたします。 ○副委員長（藤本善男）　以上、島田市議会議員の本日の参加議員となります。 　それでは、聖隷福祉事業団から理事長の山本敏博様、改めまして御紹介をよろしくお願いいたします。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　聖隷福祉事業団の理事長の山本でございます。いささか静岡県でもいろいろな病院をやっておりまして、公的病院の指定管理も受けたりと、その経験が少しでもお役に立てればというようなことで、図々しくとは言いませんが、参上いたしました。どうぞよろしくお願いします。 　あとは。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事・執行役員総合企画室長・総務部長（平川健二）　聖隷福祉事業団で企画総務を担当しております平川と申します。よろしくお願いいたします。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団法人本部総合企画室企画課（竹内寛）　聖隷福祉事業団で総務企画室の課員をやっております。よろしくお願いいたします。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団法人本部総合企画室秘書・広報課（芝田伊寿実）　芝田と申します。よろしくお願いいたします。 ○副委員長（藤本善男）　はい、ありがとうございます。 　それでは、きょうの委員会の進め方を私のほうから少しお話ししたいと思います。 　まず本日の開催趣旨でありますけれども、そのことをお話しするために、前回までのここの委員会での議論を少し振り返らせていただきます。 　まず前回ですけれども、11月に当委員会が21日ですけれども、第３回目ということうで委員会を開催いたしております。前回は、それまでの病院の経営状況について市民病院から説明をいただいたのですが、そのことについて各委員からそれぞれのお考え、意見等を述べていただきました。そういった中においては、今の病院のさまざまな問題について当委員会としてどういうことができるのだろうかというようなことをさまざま議論をしてまいりました。そういった中で今、島田市民病院は新病院の建設を控えている時期ではありますけれども、当委員会がやはり答申していくべき内容というのは、病院建設のいかんにかかわらず、島田市民病院が長期的に安定した経営をすることによって、市民に安定的安心感を与えられることができるように委員会としての提言をすべきだろうと、こんなようなことをさまざま意見をいただいたと思っております。そういった中で、議論の後半のほうにまいりまして、やはり外部からのさまざまな御意見なり見方をしていただくべきだろうと。そういった中においては、民間で立派に経営されているところも多くあるわけで、ある一部の委員のほうからそういった方に面識があるというような御意見もいただきましたし、そういった中では民間のやっていることを全て受け入れるというわけではないですけれども、そういった中にヒントとがあるだろうと。こういった中で結果として聖隷福祉事業団様にこういった機会をいただけるということになりましたので、本日のこの会を設けさせていただきました。 　この後ですけれども、今からおおよそ１時間程度の時間を使いまして、山本理事長様から御説明いただけるかと思いますけれども、聖隷様の病院経営についての御講義をいただくことになっております。説明をいただきました後に、30分程度の時間をとりまして、御説明に対する質疑等を意見交換させていただきたいと思います。 　また、聖隷福祉事業団様には当島田市民病院の財務的な資料についても事前にお渡ししてあります。できましたら、そういった数字の見方の中でアドバイスいただけるようなことを、こちら側からの御質問にお答えいただくということでも結構でございますので、やりとりさせていただけたらというふうに思っております。 　そしてこの会ですけれども、別の分科会が３時から開催される予定となっていることから、２時45分くらいをめどにとりまとめしていきたいと思いますが、遅くも３時前には修了したいと、こんなスケジュールで進めさせていただきたいと思いますのでよろしくお願いいたします。 　会を進めるに当たりまして、各委員の方からここまでの点で質問等は特にございませんか。よろしいですか。 　それでは、早速ですけれども、山本理事長様から御説明をいただきたいと思います。よろしくお願いいたします。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　今、藤本副委員長からの紹介がありましたように、病院の経営についてというのは、どこを焦点に当てたらいいのかということで大分悩んだわけですが、私の今までの経験と、現実に今、10ほどの病院を私は面倒を見ておりまして、いろいろなスケールから大変な日本でも有数の高機能病院と、自分で言うのも何ですが、そこから浜松市が運営しておりました前の国立病院の跡地をリハビリテーション病院にしたのですが、そこの指定管理を受けてどういうことをしたかというようなことを、経験を踏まえ、また私の病院経営の考え方ということを申し上げて、少し失礼な言い方になるかもしれませんが、存念を申し上げたいというふうに思っています。 　私自身の御紹介を若干申し上げますと、昭和20年のお正月に生まれまして、いろいろな縁があってというか、静岡県立薬科ということで、今は県立大学になっておりますが、そこを出て農薬組合化学の研究所に行って、そこでサリンもどきの研究をしていて死にかけまして、病院に入院しまして、すぐやめまして、それで縁あって浜松へ行ったと。薬局に行って薬剤師で３年ほどいましたが、もうこれは私の一生の仕事ではないということで、病院の経営のほうといいますか、購入関係から病院の経営のほうもやり出したと。その間にそれぞれの部門の考え方から、また病院の経営の仕組みというのを私なりに、またドクター、看護師のいろいろなパーソナリティーといいますか、大変に難しい職種だと思いますが、皆さんも御苦労なすっているというふうに思いますが、そちらのほうとのつき合い方というのを勉強して、ベッドが５年に倍々ゲームぐらいのことでやって、今は静岡県で浜松病院が収入１番ですし、三方原病院が収入２番、だけれども、ベッド数は三方原と浜病ですから、経営とスケールが１、２位を独占していると。それが10キロの範囲の中で両立しているということで、市民の皆さんは結構いいのかもしれませんが、これをどういうふうに運営していくかというのはいろいろな悩みもありますので、そんなことを皆さんに御紹介をしたいというように思っています。 　きょう皆さんのお手元にレジュメでお配りしてございますが、これに沿ってまず法人の紹介から、それから病院の経営の仕組みというのを、皆さんも病院経営の運営のほうの委員会の委員ということで、それから建築のほうもかなりお勉強されているということで、私が今さら言うことはないかもしれませんが、このレジュメ以外のところの活字外のところでお話も申し上げたいというふうに思っています。 　まず時間もないものですから、早速、聖隷の法人の紹介から始めたいと。聖隷は創業の方々が５人ほどのクリスチャンの方がブラジルへ行って一旗上げようかといったのが、やはり日本に帰って地域に貢献しようと、福祉のほうをやりたいということで東京で勉強していたのを、ブラジルを断念して浜松へ戻ってきて、クリーニング屋を開いていたと。クリーニング屋はブラジルへ行って手に職があったほうが食えるだろうということでやっていたのが、浜松でそこをやっていて、そこに結核の患者さんといいますか、青年をお父さんが連れてきて、そこがこの皆さんのお手元の５ページ目にある、この子の五尺の体を天地の間に入れてやるところがないと、これはお父さんが言った言葉ですが、それで皆でドクターも看護師もいない中で、クリスチャンがお世話したと。そこの基本的な考え方というのが隣人愛、困った人を助けようと。自分を愛するように隣人を愛しましょうと、これが聖隷の全職員、聖隷の目標といいますか、理念は何ですかと言うと、隣人愛と100％答えるというふうに思っています。これは私どもクリスチャンにかかわらず、仏教徒、いろいろな宗教のあれにかかわらず、これを大事にしようということでやっておりまして、それが昭和５年でございまして、あと転々として、石をもって追われて、結核はうつるうら国防の病だと。みんな近くの施設へ行くときには、子供たちもみんな鼻をつまんで駆け足で行ったというようなことで、結構迫害を受けたのですが、昭和14年に天皇陛下から5,000円の御下賜金をいただいたということで、その当時のところでつくった建物は、今つくると約１億円と。図面だけ載っていますが、そんな感じの非常に価値があったわけですが、天皇陛下が認めたということで、地域からも認められたと。 　で、初めはこういうここにあります掘っ建て小屋みたいのを、これは患者さんの御家族がつくって、ここで亡くなると、これをまた次の人に譲っていったというようなことをやんでいたわけですが、昭和14年にその御下賜金をもらって、それから結核がもう下火になったということで、最先端の医療をやろうということで、次から次へ展開をしていったと。ですから、病院自身で新たな私どもの基礎ができたというのは昭和37年、そこから30年ぐらいたっているのです。ですから、そこを考えると今ちょうど60周年ぐらい、聖隷全体は今もうすぐ84周年になりますが、病院事業としては60年ぐらいというようにお考えいただきたいと。 　で、医療と福祉と保健と介護ということで今この20年の間に約５倍ぐらいのスピードで職員数と施設数がふえまして、社会福祉法人として地域の福祉貢献という点では、医療だけではなくて福祉と介護と保健と、こういうことがバランスがとれているのかというようなとで、今、これはいろいろな企業からもうらやましがられるのですが、平均年齢も36.3歳と。女性が8,500人で、男性が2,700人ぐらいで、１万4,500人ぐらいです。ですから、女性が圧倒的に頑張っていただく仕事であると。全国にいろいろなところで一つの福祉施設をつくったり病院をつくったりすると、そこから聖隷は福祉部がやっているね、保育園もやっているねということで要望があると、これは私どもはこのバランスで病院だけではなくて、医療を中心に、福祉、介護もほうも、また保健事業もやろうと。それをトータルでやっているということなものですから、いろいろな要望が多いということになります。 　その結果、宝塚のほうでは有料老人ホームをそこへつくったのです。そうしたら、そこにすぐ特別養護老人ホームをつくってくれと。特別養護老人ホームと有料老人ホームをやっていた結果、保育園の待機児童が多いからということで市長に呼ばれまして、そこの市長も今、中川という女性市長でございますが、そちらのほうからもお願いをされて、保育園を一挙にこの10年ぐらいの間に３つつくることになりまして、そういうことで私ども地域にもバランスよく展開をしたいと。今、現実には淡路島の国立病院も花博の跡地へ、もう移譲を受けてから13年ぐらいたつのですが、それでまたつくり直して、そちらのほうにも病院とそれから従来、市が運営していた福祉施設も運営受託をこの４月からするというようなことになって、仕事がトータルでその利用者の方のライフワークといいますか、そこを面倒見るので、必然的にふえる部分と、後ほど申し上げますが、経営を拡大しないと私どもはある意味ではやっていけないという部分と、それとライセンスを持っている方々が自分のやりたいこと、満足感を得るためには、質の向上、私は技術屋の端くれとして、技術の高いものを提供することが市民の皆さん、地域の皆さんへの責任だろうし、またやっている人間の満足にもなると。給料以上にそちららのほうが大事だということで言っているのが今、比較的評価されているのかというふうに考えて運営をしております。 　次の８番目の病院展開のあり方というのは、これは私が勝手に考えている部分もありますが、どんな病院にしたい。高機能病院にするのか、地域への基幹病院にするのか、それからよその周りのほうの機能がどれだけあるのかと、その病院だけが一つどんどんということはあり得ないわけで、市民の皆さんの全てを満たすということはできないと。そうなると、この病院は何を求められているのか、そこがはっきりしないで展開するというのは、私はあまり考えていない。ただ、これをやりたいと言っても、現実にはドクターがいなかったり、来てもはっきり言って使い物にならないスタッフだっているわけです。そうなると、そう思うようにいかないのをどういうふうにまたそれを手直ししていくのか。それから、ドクターのほとんどの旬の一番使えるのは、ここにはドクターはいないと思いますが、35歳から55歳ぐらいなのです。特に外科系は20年間しか使えないのです。病院もあっという間に20年たってしまうと、先のことをどうするのだと。失礼ですが、公的な施設というのは、初めにつくるときにはすごい立派なものと、しっかりした機能をやるけれども、その後のフォローといいますか、そこの運営と設備投資も含めてメンテナンスが必ずしもによくない。私どもは初めは小さくても、次から次へある程度、規模も拡大をしながら、質も拡大しながら、そこをやってきたというので、このどんな病院にしたいかというのが、私は職員の気持ちも含めて、市民の気持ちも含めて、また周りの環境も含めて、マーケティングも含めて、それが非常に大事だろうと。そこによって、地域の対応の仕方では、高齢化の人が大変いると。 　繰り返しますが、よその病院とか近くにいろいろなものがあると、固有名詞を出して申しわけありませんが、島田なのか焼津なのか藤枝とか、みんな似た病院がたくさんあるのが、同じようなことをやって、私はもったいないというように思っています。これは県知事もいろいろ言ったのですが、それが今度は袋井と掛川が一緒になりましたけれども、まだあれだと、それでも掛川と袋井でも残したいと。これは市長のマニュフェストもありまして、それを私どもが受けろということで袋井も受けたというようことがありますけれども、要はその病院のコンセプトといいますか、そこが私は大事だろうと。 　それともう一つ一番大事なのは、これも繰り返しになりますが、職本がやりたいということ、それから行政のほうでやりたいということ、これはどうしても必要だと、こんなことをやはりしっかり決めないで、ただ、今いるからという形でいくと、経営は今までと変わらなくて、ただ設備投資と減価償却だけがふえる、金利がふえると、それで人がいないと。運営がもっとマイナスになるという傾向になるというのが、私はそこが一番ポイントだろうと。 　その中で経営基盤というのをしっかりしないと、やはり市民も行政も限られた予算の中である程度、採算を病院自身が合わせて、それによって設備投資をする。しっかりやれば、それはちゃんと自分たちのところへ返ってくると、ドクターも含めて病院の職員のほうですが、それをやり得るかどうか。それがある程度、予算に縛られて、前の年に決めたと。それで次の年になったら、もう機械も何も新しくなっているのに、そこを交換できないというような状況というよりも、結構いろいろなときに公的な病院というのは多くて、そうなると、そこにいるドクターからいろいろの決断のスピードというのがどうしても対応できない。患者さんはそこにいるからやりたい。この医療をやりたいからやりたいとすぐ何とかしてくれというのが、どうしても１年、２年おくれなくと。そうなると、かなり機械も日進月歩のこの世界ですから、そこで手遅れになると。そうなると、職員も情熱を失うというようなことが結構多いようです。それでは、私ども全てそういうふうにやっているかということは、後ほど分担、ハイスピードといろいろありますが、これはなかなか現場の思うようにはならないということはありますが、特に民間のよさは、そこのスピード感、それから現場との密着、それからどこで決断するかということが大事なのかと。私は病院の見解とここでなっていますが、何か一つ必要なもの、これをどうしてもやらなきゃならぬというときには、全事業団を挙げてそこに邁進するという集中力というのは持っていると思っています。 　高機能病院で展開が一番激しかった聖隷浜松病院というのが、ベッド数は私ども事業団にとって静岡県でも２番目のあれですが、744床と。ここの展開の仕方というのを逆に私はこの島田市民病院さんにも合致する部分が多いのではないかということで御紹介をしたいと思います。 　まず一番びっくりするのは入院単価だと思います。最近１日７万円を超えています。これは部屋代抜きで。部屋代もそんなに高くありません。最近ちょっと高いかなと思いますが、１万円前後ということですが、平均在院日数が、これも今、ここに12日と書いてありますが、11日になんなんとすると。いずれは私は10日になるだろうというふうに思っています。それから病床利用率、744ベッドいっぱいいっぱいしかありませんけれども、93から95％と。これが大変に予想とは違うといいますか、民間の民間たるゆえんかという中で、この左の下の部分の真ん中に大きい建物がありますが、これは上がヘリポートで、今、この後ろの半分をつくっております。免震構造で９階建てでつくっておるわけですが、これを建築途上も一切業績は落とさない。今までここで８回ぐらいの、昭和37年５月からずっと何回も、初めは114床から始まって、200床、250床、401床、600床なんて、こういうことで次から次へ展開してきたけれども、業績がそのときで悪くなったことはない。何か職員の気持ちがこういうふうにつくりたいというのを載せるものですから、結構、皆が協力してくれて、かえって患者さんもどんなものと好奇心があるからかしりませんが、来てくれるというようなことで、今これをつくっている最中でございます。これが今の建築単価ではなくて、３年前は若干安かったものですから、ですが、中の備品から何から全部入れて100億円ぐらいの建物を今つくっておるわけでございます。 　その中に未熟児センターというのを東洋で初めてつくりまして、聖隷は何でも一等賞になろう、何でも最初にやろうということで、がんの治療器にしてもＣＴにしてもＭＲＩにしても、何でも最初に入れるというのがうちの特徴でございまして、若干高くても、宣伝効果等、いろいろな面が大変に上がるということで、そこはすぐ、採算はその機械だけでは合わなくても、私はトータルで質が上がればいいというようなことでやっておりますし、また、この周産期医療センターは、これがあるから救命救急センターとヘリポートだとかいろいろ、運営補助金も来ているということでございまして、未熟児センターをつくるから、今、分娩とか子供が産まれる件数がまだ１カ月に150ぐらい産まれていた子供の数が、今、135ぐらいの分娩で維持していると。子供がどんどん減っている中で分娩数を維持して、一つの病院で産まれる数としては今、日本で５番目ぐらいだと思いますが、そこを維持しているというのは、この未熟児救急センターがあるから産まれたときも安全だということで来ているという点もありますし、また、どうしてもこの地域地域では一番問題になるのは救急のこういう対応でございまして、特に小児科とかそこら辺が午前０時を境にお母さん方が朝までもつかもたないか不安になって、急に午前０時前後に病院にかかることになりますので、そこに対応するとなると、やはり小児科のドクターも未熟児センター等いろいろ含めて、私どもは20名以上、小児科のドクターを持っていないと運営ができないわけです。救急も皆さんやりたいというのが、３人ではとても全部、パンクします。１つの課で内科、外科、１人ずつと言っても、どうでしょう。週に２辺ぐらいしかドクターは救急で普通の昼間やっていて、週２日は以上は肉体的にもたない。そうすると疲弊してしまって困ると。 　そうすると、２日ずつでやると、救急をやるためには、少なくとも20人以上のドクターがいないと、そこを維持できないと。ですから、参加も小児科もフルの24時間体制の救急でいつでもということになると、１つの科に20名近いドクターがいないと回らないというのが、１人でできるではないかというふうに一般市民の方は思うと。そんなことはおわかりのことと思いますが、そんなことになって、私どもはこれをやることによって、この医療をやりたい、それから症例もたくさんある。機械も新しいものを次から次へ買ってくれるということで、皆さんが頑張ってくれると。その結果、採算も未熟センターをはじめ、毎月1,500万円赤字です。だけれども、2,000万円近いプラスが産科のほうであったと。トータルでプラスマイナス０ならいいではないかということでやっていたら、今度は未熟児センターが点数的に評価されて、未熟児センターが今、こんなことを言ってはいけませんが、採算が一番高いと。それで産科のほうはいろいろ費用がかかるようになっていますから、赤字ではありませんが、利益はそれほど出ませんが、そんなことになっているということで。 　それで、これももう当たり前のことですが、病院の収入構造、外来の収入と入院の収入しかないのです。それと補助金、それから私ども公的な補助金というのは救命救急センターとそれから美加田村ドクターヘリの運用、あとはがんセンターとか災害拠点病院のそういう補助金というのは一般的にそういうふうになっているところで、それ以上のものはない。運営補助というのは一切ないわけでございます。ですから、外来収入をふやすと人ばかりすごいふえて、午後は外来はほとんど終わりますよね。ずっとやっているところもありますが、そうなると外来のピークに合わせた人というのは午後空くわけです。ここをどうするかということで、高人事の効率という点ではなかなか外来の人数をふやすばかりが、収入は一見ふえるけれども、費用も余分にかさむ。外来を維持することが採算上は必ずしも合わないということだけは、ただ、眼科とか皮膚科とか入院があまりないところ、日帰りでやれるところというのは、これは外来をしっかりやらなければいけませんが、外科も、では、外来を開いたからといって、内科が待ってくれて入院をさせない限り、外来はそれほど本当に採算が合わなくなるというようなことで、外来も何のためにやるかということを考えないと、休憩なら休憩とかみんなトータルのわからなくて来るのを、そこでトリアージといいますか、ある程度、振り分けをする外来なんかがあると、外来の効率というのはよくなるわけです。そんなことを踏まえて、外来は患者数×外来単価と。外来単価が私ども透析を抜いて１人当たり１万五、六千円、そういうようなことを考えると、これで必ずしもスペースをふやして外来をすると、地域の開業医さんは自分たちがやる患者さんを全部持っていってしまうと。それでは、もう病院に紹介しないと。病院も入院して、今度は自分のところで外来をずっと診ると、あそこへ紹介すると自分のところへ患者さんが戻ってこないからと言って、紹介がなくなるというようなこともいろいろあるということだけ御承知おきください。で、入院のほうも患者数×入院単価と。入院単価は在日数に負うと。 　ということで、この下のほうにＤＰＣということで、これは症状別の診療報酬なのです。ここはウィルス性の肺炎という人は、１日から３日までは2,361点だと。それ以外に手術とかいろいろあれば別ですけれども、これが３日までは基本点数になるわけです。ところが、４日、５日になると、ついに１万円近くどんどん下がって、入院９日以降はかなり、１万2,000円とかこういう数字になって、半分になってしまうと。ですから、いかに短くするかということがポイントで、短くするというのは、その人の病院に入院する日数が短くなるとともに、社会復帰が早くなると、それから病院の回転もよくなると。ただ、後ほど申し上げますが、回転がよくなって在院日数を短くすると、今度はベッド利用率が悪くなるのです、どんどん早く退院してしまうから。ただそのかわり、そういうこの病院の機能に必要な患者さんというのにどれだけ入院してもらうかということが、開業医さんとよその老人病院からのネットワークだろうと。その頂点に高機能病院がいると。それが５万人だ、７万人だの人口ところで総合病院で高機能病院ということの番を張ろうとするから、患者さんも少ないし、ドクターも来ないし、そういうことになるわけです。採算が合わなくなる。 　ですから、高効率経営という点では、この右側になりますが、働くドクターが何をやりたいか、これをやると決めたときに、どれだけの投資とそれから医師、そこら辺を用意するかがこの単価にそのままなってくる。診療科をどこにするのか。循環器というのは非常に高いと。そのかわり、心カテとか心臓の手術をやるとかところとなるとものすごい設備が要ると。で、１人ではできないから、最低でも３人要ると。そうなった場合に、患者数と設備と担架は一人一人上がっても、トータルの金額が合うのか合わないのかという科別にある程度計算をして、で、自分のところは心臓、循環器も内科だけやって、外科はよそのほうと提携すると、こういうようなことというのを考えていかないと、病院の高機能の継続というのは難しくなると思います。 　それから在院日数を短くするというのは、ドクターといろいろの指示ではないのです。看護師の数、看護師が多いとドクターの診療に対して、これが必要ですとかいろいろ、もうこの検査というのはドクター部門を10人、20人持っていると、なかなかわからないですよね。それが全部カルテのところにもコンピュータ上にも、この人は必要ですといってうちらはフラッグを立てるのですが、緊急の場合には赤、普通でいいなら緑とかいろいろな色を決めてあって、ドクターはそこへ来て、その患者さんの何をやらなければならないかというのを毎日来ると、それによって、その病気に対する適正な治療を定期的にやるというのはできますし、それからその病気にとってこれは絶対忘れてはならないというのを忘れなくなる。 　そうなると医療訴訟とか、これからは裁判が大変にふえると思います。弁護士さんも大分余ってきたものですから、病院の前に開業しようかなんてアメリカ的になっていますので、この対策も考えると、そこをチェックしなければならないということになると、その在院日数を短くしながら、なおかつ抜けがないように、それをするのが看護師の数なのです。それ以外に高メディカルが24時間いつでも、ＭＲＩでもＣＴでも高額の機械を昼間だけではなくて夜の間でも、救急が来たらいつでもとりますというバックアップの体制というのもなければいけないし、外来の機能はいいかげんでいいなんていう話を聞き取りになったかもしれませんが、外来の中でも入院する前には必ず外来でも検査すると。そうでないと、ＤＰＣのほうではもう丸めですから、外来のほうの点数は外来で請求できますが、入院したときの検査は点数に入らないのです。ですから外来のほうでやっていくと。そうなれば、入った日の次の日には手術ができると。普通のところでいくと今度は入院してから３日とか１週間検査をして、やっと手術と。自分はもう手術をやるからといって覚悟して入っているのが、そんなに待たされたら、精神的にもたまらないのと、無駄な費用、それから単価が上がらない、無駄な時間というのをもう少し在院日数を短くするということに集中すると、外来のレベルも病院のレベルも、それから社会復帰も早くなって、いい治療ができるというように思っています。 　それから紹介率の向上については、これは紹介率を向上しないと点数が高くないということもありますが、先ほど言ったように在院日数をどんどん短くすることによって、前には私どもは入院日数が１人の患者さん20日でした。それが10日になる。それが10日になると744ベッドの病院が１カ月で３回転できるわけです。そうなると、今まで1.5回転だったのが倍いくわけですから、そこを埋めるだけの患者さんというのを、しかもその病院で手術なり何かを入院して治療する人を集めなければいけない。それをほとんどが開業医さんしかないのです。普通の一般の外来へ来た人が入院が必要かというと、ほとんどよないのです。自分で車を運転してきて、２時間ぐらい待って、３分間の診療を受けるにしても、それだけの体力と気力がある人が病人かという論議もあるわけです。そうなると、その病院の機能を使いたいという患者さんを集めない限り、病院の単価は上がらない。地方のそういう病院はそういう集中の機能別になっていないものですから、いろいろな人、高機能で救急で緊急で入院させなければいけない人も来るけれども、いろいろ、ここの病院ではなくてもいいという人もたくさん来る。ごちゃ混ぜになっているから、その結果、５万円を切るというような入院単価になるということだと思っています。 　ですから、このＤＰＣは覚えてくれなくていいのですが、理解はいいと思うのですが、要は今、国は在院日数をどんどん短くしようと。なおかつ、その在院日数を短くして、ちゃんとやれるところ以外は看護師さんをたくさん入れてしようというのが、７対１というのが今ありますけれども、それもなるべく、その病院にはあなたのところの症例とやっていることに関しては、このＤＰＣの対応は別に点数をつけますと。これはこの単価というのは、入院点数を決めるのは病院ごとですから。症状別、病院別の点数ですから、そこが低くなると、看護師さんをたくさん入れても、あなたのところは認可をしませんということがこれからどんどん進みますので、そこも考えて病院の機能ということを考えないといけないだろうというふうに思っています。 　次の14は、これは在院日数と単価の上昇というのは、今申し上げたとおりでございますので、私どもの入院単価は1999年は４万3,000円だんだのが、今は６万9,000円、７万円になっているということで、700人の入院患者さんがいて、その方が２万円ずつ、３万円ずつ、毎日単価が違うということになると、とんでもない数字になるわけです。2,100万円ずつ毎日収入が違って、それが365日ということになりますので、この辺はやはり単価を上げなければいけないというふうに思っています。 　次、単価を上げるのは大分申し上げましたけれども、医師の数と医師の技量といいますか、何をやりたいかということも含めて、ここがやはりポイントだろうと。全てのオーダーというのは医師からがほとんど99％、医師からのオーダーでございますので、その医師の技術というのが大変。医師が来ない、来ないと言って、医師が何で来るのかと。今の特徴は、症例があって、最先端の医療をやれて、それでなおかつ指導医がいる。それが大事なのです。指導する人がいないと、今、ドクターもいろいろな技術が上がってきていますが、やはり指導する人がちゃんといるかいないか。そうすると、研修医も含めて来ると。研修医が来ないと、救急というのは若いうちでないと回りませんので、リーダーはいても、研修医が来る病院でないと、私は救急というのは対応できないというふうに考えておりますので、この部分。 　医師がまたもう一つは、奥さんが一緒について来るか来ないか。変な話ですが、ある程度、奥さんはあそこだと行かない、行くというのが、まず将を射んとすれば馬を射なければいけないわけで、奥さんが来ないというと、ドクターは来ません。ですから、横浜とか東京は行くのです。けれども、浜松でもなかなか来たがらない。ですから、奥さんがある程度、ここへ来てもいいというような環境を整える。で、最大の奥さんのそこへは行きたくないという理由は、子供の教育がしっかりできないと、こういうことを一番拒否の理由にしますので、ですから、そこはある面ではいろいろな対応の仕方はあろうかというふうに思いますし。 　それから、病院の設備については単にドクターがこれを欲しいというのでなくて、本当にそれが採算と効果といろいろととれるのかどうかというようなことも考える必要があるだろうと。これは後ほど表がありますので御紹介したいと思います。 　この16番については、入院収益は入院患者数と紹介率を向上することが病院のベッド利用率も上げるということはもうお話し申し上げましたので、ここも飛ばします。 　それから次の17の聖隷浜松病院のことに関しましては、在院日数は短くなったけれども、紹介率をどんどんアップすることによって、前は26％しかなかった。24年前はまだ16％だったのが、今や73％、もうすぐ80％になんなんとしております。そういうことで、入院患者数は上がっていると。ですから、在院日数を短くしても、ベッド稼働率は下がらなかったと。逆に上がったというようなことで御理解をいただきたいと思います。17と18はそういうことでございます。 　それから病院の機能向上ということで、こちらも急性期病院の収益改善というようなことでいろいろお悩みのことだと思いますが、要は働く環境の整備は先ほど申し上げました。医師、看護師の医療従事者の確保のためには、働く人、職場の環境、自分の住居環境、子供の教育環境というのを整えないと、なかなかその地域からの方もふるさとへまた就職するということも踏まえ、また、よそからも来るということがなかなか難しいのかと。病院がいいというだけでは、今、来ない状況になっている。全国どこもドクターが足りないわけですから、それで東京と横浜に一極集中で全部行っていますので、あそこは余っていても来ません。そんなことで、私どもはあちらにも病院があるものですから、動くと言った瞬間に辞表が出てきますから、どこでも就職できますので。で、就職するためには、今、看護師は紹介料が80万円から100万円、紹介料を払っても、いるかいないか。ドクターだと年俸の20％から今は30％になっていますから、400万円、500万円のお金を払わないとドクターを紹介してくれない。 　それですばらしい先生が来るかというと、必ずしもそうではありませんので、まあ、そんなことでございます。 　それから地域連携です。これはもう何度も言います。 　それから、私は経営については結構、データを非常に重要視しております。どこで何が行われているかというのは数字をしっかり把握すると。それからハイスピードマネジメント、これは当初お話し申し上げましたけれども、現場でやりたいという場合には、医療、福祉どこでもハイスピードですぐ対応してほしいわけです。それにやれるような執行体制というのを私ども社会福祉法人でありながら、こういう病院でありながら、多分、日本で最初だと思いますが、執行役員会と、それぞれの職場、院長、事務長はもとより総婦長等もこの執行役員会に入ってもらい、また福祉施設の園長も、保育園の園長はその代表者というような形で執行役員会で今、27名の方が月に二遍、第２・第４金曜日に集まって、ここでいろいろな論議等をいろいろすると。昔は大体50議題ぐらいありましたが、時間等いろいろかかるのが大変なものですから、500万円以下のやつはそこの事業所で考えろと。予算に組んであるやつは許可するということで、500万円以上のものをやったら20ぐらいの項目、案件が減りました。大体１時間半ぐらいの会議で全てその30案件を決めて、１億円以上のものに関しては、こちらの議会でしょうけれども、理事会ということで13名の理事でそこを決定すると。これが毎月１回でございます。ですから、どんなに長くても１億円事業のものなら１カ月、それから500万円以上のものでも発注するまで２週間とはかからないと。どうしても緊急の場合には、ある程度、理事長の権限というようなことで、発注をしておいて、あと理事会に許可をいただくようないろいろでこういう仕組みになっております。 　これでもまだいろいろなところでの情報とかいろいろが理事会だとかいろいろから距離が遠いと。特に理事長なんかがそこらじゅうの施設が全部で129施設、沖縄から千葉の佐倉までございますので、なかなか行けないのです。月に１カ所ずつどこかへ回っても10年ぐらいかかるのか。そんなことでなかなか来ないと言って怒られますけれども、いかに現場で何が起きているかというのを、そこの決断するところと距離を短くしないといかんというようなことを今考えております。 　それからもう一つは、病院の職員それから市民の皆さんにもこの経営データ、それから実際のデータというのを見せて、また理解してもらおうと。特に先ほどから何度も言っていますが、ドクターはなかなか専門の部分で難しいことを言って、事務とか何も知らない人を煙に巻くきらいがあるわけです。私は薬剤師ですから、少しは理解できるにしても、そこをある程度、数字でしっかり言うと、頭のいい方々からわかるのです。数字で先生の昨年までの実績はこうだと。こういうふうに言っていながら、この機械を変えました。この機械はどれだけ稼働していますかと。これではとてもではないが、コ・メディカルから事務からいろいろを含めての減価償却も含めて、これでは採算が合っていませんねと。言うからには、やれということでやると、そのかわり、やったからには、予算以上のものはちゃんと、お金ではなくて、今、機械で買おうと。機械でも何でも先生のやりたいことを信用してやります、やらせますと。最近、そうばかりではなくて、もう少し、これからは一歩、非常によくやる人に関しては、平均的な給料は出します。だけれども、それ以上の人は実績に応じてある程度、院長とかいろいろに若干の分配は任したほうがいいのかというようなことも今検討中でございます。これは諸刃の剣でなかなか難しいし、また組合も黙っていないというようなところはありますが、そうしないと無理かというようなことで、私どもは今、ハイスピードとその部門のデータをどういうふうにつくっているかというのを少し御紹介申し上げたいと思います。 　まず23ページですが、時事月報というのは、これが毎日、入院患者数、外来患者数、また午前０時まで、それから朝までに何かいろいろな問題が起きたということを病院の院長と総婦長と事務長、そこへデータは来ます。そのときに患者数からいろいろのものが来ます。それからまた種々の問題、医療過誤からいろいろな問題というのも、インシデントの話も来るわけですが、これは前月分がどれだけの医事収入、事業収入があっただろうというのを、これが大体４日とか、最近は５日ぐらいに電算のほうから一覧表で出てくると。これを見て、もうこれは既に過去の行ったことですから、今さら遅いのですが、では、今週からは、きょうからはどういうふうにしようと。それから院長とかいろいろなところへの指令というのも飛ぶようになっております。 　それともう一つは、これは若干遅くなりますが、部門別、これは聖隷浜松病院の入院だけですが、入院だけではなくて病棟別、それから科別、それで出したければ個人別まで一応、成果は出ます。入院のほうはこれで単月分で利益が出ているのです。黒字といいますか、減価償却にかかわる全てをやって出ていますが、今度は科別のやつを診療科の部長のところへ持っていくと、何も言わないで机の上に置いておくのです。そうなると、次の日から働きが変わると。というのは、いろいろ言われると、うちらは医は仁術であって、算術でないとすぐに言うのです。で、こういうことが大事なのと言うけれども、やはり自分はよその科がこれだけ成果を上げているのに、自分のところがこうだというのはいかんなということで一生懸命考えてくれるのです。どうせい、ああせいというのを言われるのは嫌いですけれども、自分で考えて何かやるというのは、それで、ああ、よかったですねと今度行くと、おれはこういうふうにやったからだということですから、あまり直にぶつかるよりも、ドクターのプライドからいくと、そちらのほうを大事にするということも必要ではないのでしょうか。 　それから次、ＭＲＩのこの1.5テスラー、これからは３テスラーとまたこれの倍ぐらいのやつが入りましたけれども、４台なのです。それで744ベッドの病院に４台ある。となると、救急でも、それから早めに入院して、早くこの検査をして手術なり診断をするということのためには、２週間とか３週間待っているというこの待ち時間というのが非常に無駄。それなら、１台１台の成果というのを考えようと。このＭＲＩはどうなっているのだと。その採算をすると、しっかり４台あっても、60％を切ったような原価率ではないのと。これならまだ、もう１台入ったって大丈夫だと。それによってまた点数も上がるし、余分な検査はいけませんが、ＤＰＣでしっかり制約を受けていますから、患者さんがそういうことが必要になればこの検査機械というのは必要なわけです。それを予算がないから、あるからではなくて、採算があって、どうしても必要なら、これをすぐ実行しようというシステムにうちはなっております。となると、ＭＲＩだと大体２カ月ぐらいで入ってくる。それが普通の場合には１年ぐらい予算でくるの、これよって患者さんの利益も、またやる人も非常に満足できるということになります。 　それで最後にどんな病院にしたいかというのを初めに申し上げました。全てやろうとしても、できる話ではない。この病院はここを、これだけのことをやると。これは職員も、また院長からいろいろも含めて、ドクターも納得して、そこでやろうと。それで、ここだけもう少しやろうと言ったら、ドクターとかいろいろ技術者も設備も用意するけれども、では、ここは少しは、ちょっときついかもしれない。すぐスタートできないかもしれない計画どうしてもこれは必要だということで努力しようということもありますが、全てをできないわけですから、そういう点ではできるところとどういうふうに提携するかというのを、案外、公の病院は自分のところでやって、よそのほうへは助けを、よその市町村と提携するということはなかなか難しい。ここをお互い持ち合って、私はくだらないことを言ってあって、県知事もある面ではそうだと言われましたけれども、せっかく富士山静岡空港があるなら、いろいろな患者さんも、海外からも来るなら、中国の人も勧告の人もいろいろきます。うちにも来ます。尖閣列島で来なくなりましたけれども、そうしたら、あそこの一つの病院、島田市民病院でも藤枝市民病院でもいろいろなところが、共立もありますよね。そういうところがそれぞれ分担してみんなですれば、患者さんで、この人が島田市民病院で出たけれども、よそのほうへ行くとか、よその藤枝とか焼津からも、では、こっちへ、もちろん本川根とかいろいろ出て、多分、こちらのほうへ非常にお世話にならざるを得ないと。ということになると、そこでお互い患者さんの一番いい医療、そこをやることによって、お互い相互協力ができるのではないかと。ですから、要は自分のところで全部をやろうというのは、総花的なことはもうこれからは通らないし、国の方針が機能別に、それぞれの病院がどういうレベルでどういう治療をやるのだとしないと、単に今までは装置で、ベッドがあって、看護師とドクターの数さえいればよかったのが、どんな症例で、どういう治療をやるのだということがないと診療報酬は与えないと。高い部分は与えないということに今度の診療報酬改定で、この４月から明確に打ち出されますので、そこに対応することが私は必要ではないのかと。 　ですから、当然それは島田のこの病院から要するに退院するときに、どういう退院の仕方、では、どこが二次で、高齢者の方だと在宅へもほとんど戻れるケースが少ない。それを老人病院なりどうするのだと。聖隷浜松病院は年間300人の人が毎年、毎月700人以上、1,000人ぐらいの人が退院するわけですが、そのなかから在宅に変えれなくて、まだ治療の継続が必要だと、リハビリが必要だという人は、浜松市ののリハビリテーション病院をうちは指定管理で受けていますし、今までは浜松市がやるときには10人しか入院していなかったのに、今は180人、これからまたふやすと、230人ぐらいまで持っていこうということになると、そこが聖隷浜松病院の退院の場所になるのです。ですから、こちらも在院日数を短くすると。短くしようとしたって、退院できるところがないと、それで在宅もちゃんと面倒を見なければいかんというのが、だから言い方はいささかですが、その病院を頂点として、ある程度、みんなに適切に介護から福祉から在宅から、また病気にならないという、トータルで、やはりそこの一つの重要な機能に病院がなってほしいというふうに思っています。 　あとは、それぞれ時代から利用者からこの状況の中がどうだということがありながら、最後には私は中にいる職員の質の向上、それからサービス業ですから、そういう点ではどちらかというと病院というのは、患者さんというのは、よくしてもらいたいものですから、下手から来るのです。先生とか、いろいろお願いと。それは別にこちらが偉いわけではなくて、サービス業としてのそういうサービス精神とか、一生懸命さというのは絶対忘れないように、要は人材がどれだけそれぞれが医療技術にしても、介護技術にしても、接遇技術にしても、そういうのをしっかり高めていかないといけないということを特に私どもは職員のマネージャークラスが下の人間を、係長予備軍も含めて新入職員も含めて、研修を大変に内々でやっています。外の人を頼むと教科書的になりかねないものですから、それを内々でやっていると。内々でずっとこの20年間ぐらいやってきたのですが、今度は内々過ぎて、外のほうのところでなくて、自分らのほうばかりになっているものですから、これからもちょっと外のほうも入れながら、また外のほうにも勉強させようというようなことを今考えて、今年の予算といいますか、これで宣伝になりますが、これは年４回出しておりますが、広報紙、社内報、また機関紙的にこれを使っているということでございます。 　これもきょう最後の話で、要は私ども仕事というのは全部がそうだと思いますが、職員の思いをどれだけ聴取して、それをどのくらい具現化するのか。職員は聖隷へ入ったのは、いろいろなことを自分で好きなようにやれる、やらせてくれるからだというようなことはありますから、別にこれはこうだから、市であるからということではないというように思います。 　働く人間がある程度、満足すれば、私は利用者の方、顧客は満足するだろうと。それによって、マネジメントのほうも先ほど言ったようにうまく回転するようになるというようなことを申し上げて、私のお話を終わりたいというふうに思います。 　大体予定された時間はこんなものでしょう。 　ありがとうございました。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長様、貴重なお話を、それも短時間の中でまとめていただき、本当にありがとうございました。各委員もこれまでさまざまなお話を聞いてきたわけですが、きょう改めまして、ある意味、我々がこうあってほしいつと思うような、頭で思い浮かべるようなことを既に具現化され、実行されていらっしゃるという、その現実をお聞きしまして、本当にできることならそのまま事例としていただいてということがあるのですが、一方で我々のほうでまた現実的な問題もございますので、この後の質疑の中で、ぜひそこの点のキャッチボールをさせていただき、さらに理解を深めさせていただきたいと、こんなふうに思っております。 　各委員の皆様におかれましても、一通りのお話を聞いた中で、まだまだ十分な理解ができなかった点、そして各自が持っているような課題とか問題意識、それぞれおありかと思います。限られた時間ですけれども、ぜひお一人それぞれ御発言いただく中で、本日のこの機会を充実したものにしていただきたいというふうに思います。 　順番は特に問いませんので、まずは今のいただいたお話の中で質疑等がありましたら、挙手の上、御発言をいただきたいと思います。いかがでしょうか。 　では、曽根委員お願いします。 ◆委員（曽根嘉明）　どうもいろいろありがとうございました。やはりこうした私たちの病院のところも医師確保というのがこれからが非常に重要な問題になろうかと思うのですが、聖隷病院におかれましても、非常にたくさんの病院をやられて、そして東京とか横浜へ一極集中する中で、優秀なお医者さんの確保を子供の教育面も含めた中での確保のあり方、そういうのをどのようにされて、いいお医者さんをそれぞれの病院へ持ってきているか。そういうようなところ辺のことをもう少しお聞きしたいと思います。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。
   ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　病院ごとに違うのですが、それぞれの病院で若干、どこにあるか、どんな性格の病院かで違うのですが、聖隷浜松、三方原は45大学ぐらいから来ているのです。今、日本の中では80医科大学ですから、過半数以上から来ていると。聖隷三方原と聖隷浜松は同じ浜松にありながら、若干、10大学ぐらいずれています。ですから、実質的には55大学から来ている感じになります。しかも、それはまた科別に特性があって、浜松医大、神戸、秋田、いろいろのところから、また東京女子医大から外科系と事務関係が浜松病院は来ますので、そこは東京女子医大という大学は男の先生だといないわけで、そこは前から来ますから、そこで女子医大から結構来るのが、20人来ると20大学という形になるわけです、ほとんどが。そういうのはあるけれども、要はしっかりした、安定して頼むには、まだ何だかんだ言いながら、大学の医局にお願いしないと、なかなか思うように今は、大学へ入局しないで、研修医とかいろいろもう自由に羽ばたくようになったものですから、ここにいないにしても、やはりそこの指示といいますか、そこは結構守る部分があります。それと何よりもいいのは、急にそのドクターが開業するなり、やめるなり、また、この私どもの病院に適正でない方も中にはいらっしゃるわけです、来た結果。そういうこともある程度、もとへ、これではということで日ごろおつき合い等をいろいろお願いしている中でお返しできると。またかわりをいただくと言うようなことがないと、もう本当に毎日毎日の日々苦しむといいますか、募集をどうしようということがありますので、そこは関係をしっかり、来てもらったら、そのデータからいろいろ含めて教授、そこの医局にもお返ししていくと。金銭の問題ではなくて、そういうふうに思います。 　それと今度はないところに関しては、紹介のところから、それからどうでしょう。いろいろなところへ広報から募集のツールを使っていろいろやるけれども、なかなか来ない。それで、何が一番かというと、病院の中にいる先生方が自分の友達、またその友達、知り合いというのからの情報が一番確かです。もうここをやるしかない。それと逆に病院長とか事務長が一生懸命お願いしても、なかなか難しいですから、それぞれのもう科別の対応ですから、そこにいる部長なり、ここへ来ている先生方にどれだけ自分ところへ来てほしい。ついでに自分の科だけではなくて、よそのほうも紹介してくれということで関係をつくっていく。もうあくまでも何か個々のつき合い方、そこを追求していかない限り、情報はないわけですから。で、そこらじゅうに渡り歩いている人、半年ごとに事業所を交代している人を、ドクターがいないからといって入れても、まずいいことはない。これは別にドクターに限らず、看護師さんも職員も全部そうです。ですから、そういう点でやはり自分のところのスタッフにお願いすると、そういう費用からいろいろというのは、やはりある面では渡して協力を求めないといけないのか。その結果、自分のところの仕事も、またよそのほうも、病院としてもところ全部助かるわけですから、それしか、もう地道にいくしかないと。なかなかお金でつっても難しいでしょうね。ただ、最低は出さなければいけませんが、その最低がどうだというと、なかなかどこも言いにくい。で、来ないところは浦安でも変な海辺のほうの診療所、そこへ誰か来てくれと言って、年俸5,000万円出しても東京から来ませんでした。東京のほうの1,000万円のところへ行ってしまう。5,000万円のところへ行かない。ですから、お金ではつれない。 　私が言うのはこういうことで、何をやりたいですかということで、そのドクターでこういうのをやりたいからという公募も含めて、そこで、おれ、これをやりたいと。そういうのでは最近は私ども仕事が、ドクターが集まらなかった病院がありますが、そこはそれでは循環器をやりたいというので、で、ではうちは用意しますと言ったら、来てくれて、思った以上にすごい頑張ってくれて、という成功例もありますけれども、まあ、これという特別なテクニックはないです。だけれども、やはり大学はどこか、大学でなくてもいいですが、どこか基幹病院というのを探してもらう。 　それともう一つは、開業医さんがだんだん、これから経営がきつくなりますので、そこの特に開業医さんの息子が、開業医の息子は自分の親父のところを継ぐというのは嫌がっているのです。24時間大変ですから、だものですから、だけれども、地元に帰らなければ移管ということですから、開業医さんに地元の息子らを預かって育てるからというので、今、私どもは開業支援をずっとやってきまして、浜松医師会の中でも聖隷の出身のドクターは多いですが、その子弟はほとんど全部、研修医からいろいろで、私どものところへ来ます。これが結構大きいです。よく就職するときにはいろいろあったけれども、そうなると非常にいい先生になります。 　まあ、日ごろのおつき合いも大事になりますか。 ◆委員（曽根嘉明）　ありがとうございます。 ○副委員長（藤本善男）　曽根委員、よろしいですか。 ◆委員（曽根嘉明）　ありがとうございました。 ○副委員長（藤本善男）　そのほかいかがですか。 　では、横田川委員お願いします。 ◆委員（横田川真人）　医療機器のことなのですけれども、聖隷さんでは大分先端機器を率先して購入されるようですけれども、以前ちょっと医療系のセミナーに参加させてもらったときに、自治体病院の経営の中でやはり医療機器がコストの面ですごい問題になっているということで、それでなぜかというのだと、民間病院ですと医療機器はなるべく安く仕入れたりとか、自治体病院は高く買ってしまうとか、正直、医療機器は一世代前だとすごく値引きしやすいとか聞いたのですけれども、やはり先端機器だとどうしても値引きはできないと思うのですけれども、それでもやはりそういった先端機器を取り入れてスピード感を出してやったほうが、お医者さんとか来やすいのでしょうか。それともやはり常に先端機器を入れていくとなると、業者さんとかもつながりができて、多少は値引いてくれたりとかするのかとか、そういうのを教えていただければ。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　一番は、私どもいろいろなところの病院と、というか、自分の中だけでもたくさんありますから、私どもに入れると１台ではなくて連続でいくという部分と、いつでも最先端の医療機械で、聖隷に入ったら、ちょっと自慢みたいな話になって恐縮ですが、これからも売れるというメーカーとしての宣伝効果もねらっていると。それともう一つは、公のほうで一番悪いのは、買った値段をオープンにしますよね。これは困るのです。特別にこういうふうにしているのに、僕だけなのに、何で全部オープンにしてしまうの。薬品もそうです。全ての物品が全部公のほうはこう買いましたと議会報告も含めてどれだけ言っているかわかりませんが、出る。国立病院のときに全部高かったのはなぜか。どこかで安く買ったと言って頑張って担当者が予算に合わせて買いますよね。これを買ったぞと言うと、全国の国立病院に回状が回りますから、そうすると、前に買ったのに何でおれは高かったとか、いろいろあるので、高く売らざるを得ないということもあるものですから、ですから、逆に私ども経営の中でも一番大事にしているのは、物の購入というのを適正価格で買おうと。いいものは安くと。それからゾロ品はあまり使わないというようなところで、全部の病院の購入担当者、ここら辺がしっかり相談して、ですから薬価差益なんかも、ここの病院はこのくらいだと。こちらのほうはちょっと田舎だから高いぞと。それなら、言うのだったら、こちらから買ったのを送るぞというような話をすると、同じにはならなくても、結構、今までよりも３％、４％下がってくると大きいのです。毎日使う、年間100億円以上の薬品を買うわけですから、１％買っただけでもすごい大きな差がある。１億円の利益が出てくるということですから、そんなことで工夫をしていると。ですから、どうでしょう。この地域の病院とかいろいろな中でも、どうするのだと共同である部分ではこういう話し合いというのか、共同で買って、どこかへストックしてというのは、これはまた面倒くさい仕掛けになりますが、そういうのはお互いに情報交換というのを、ある程度忌憚なくできるような委員会なり仕組みというのが私は大事だというふうに思っていますし、浜松のときには事務長会というので結構、パートの単価も含めて、職員の給与をどうするというだとか、年末年始の特別出勤手当はどうするのだなんて、結構いろいろ、そういうことまで、購入ももちろんですけれども、そんな相談をかけたことがありますし、規準寝具とか、ああいうのもどうするのだと、そんなことも一応、調査の中で出してもらっています。 　で、これは余分なことかもしれませんが、病院で何か買いたいというときに、ここはどうか知りませんが、本庁のほうへ一々お願いをして、そこで入札をして決裁というと、決裁するところと現場とが情報が切れているのです。ここは単なる何を買いたいという項目だけになる。私どもは、購入担当者は、どこで何を欲しいといった場合には、それについての中身は結構知らないと発注できない、病院のほうはそうやっています。今、福祉だ何だのほうは逆にそれがあまりないものですから、現場現場でとか、何かをつくるというときに、そこの準備室でやるものですから、そこら辺の制度はあまりないけれども、病院のほうのシステムをまた取り入れて、現場とやはり決裁するというところが情報がお互いコミュニケーションをよくするように、私はそういうふうにしたほうがいいと思っています。 ○副委員長（藤本善男）　横田川委員、どうですか、いいですか。 ◆委員（横田川真人）　はい。 ○副委員長（藤本善男）　では、桜井委員。 ◆委員（桜井洋子）　医師確保の問題と関係するのですけれども、女性医師の確保というか、それに対しての施策、途中で出産、育児とかありますので、そういうところでどうなのか。先ほど女子医大のほうから先生が来るということでしたが。 　それと島田市民病院なんかでも医師の確保が大変で、中国のほうからも募集して育てていくというようなこともしているのですけれども、そういう外国の方の採用とかというお話は。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　まず、女性医師に対しては、昔、私は女性医師は出産とかいろいろあって、なかなか時間とかいろいろな問題があって、育児もあったりして、病院は24時間何があるかわからないところですから、だからあまりふやさないほうがいいというようなことを言っていた一番の悪い男でございまして、それが今は医大の前は一部しか女性はなかったのが、女性医師というのはすごい多いわけです。なおかつ、あの真摯なまじめな、それから安定した仕事というのは、非常に大事にしなければいけないということで、その専門のいろいろな特徴がありますけれども、今や整形とか外科でも女性の医師がすごくて、男性以上と言うと大変失礼な言い方になりますが、まず期待ができるように思っています。ただ、やはり結婚して子供が産まれたり、いろいろするときの、そこの一部、ある一定の期間、また３人産まれたら、３回ぐらいそういうことがあるわけです。そこについてはしっかり働く事業所側で、私どものほうでそこを用意し、介護もそれから保育もしっかり面倒を見なければいけないというように思って、現実にはそういうワークシェアリング、その人の働きやすい時間帯で働いてもらおうという部分と、夜間いろいろ遅くなっても、ずっと子供の面倒は保育をしていますという夜間保育までいってもいいような女医さんのための保育、また看護師さんの保育というようなことも用意しておりますし、もちろん女性の職員が働きに来て、旦那さんが連れてくる場合はありますけれども、院内保育所というのはほかの保育園、うちは10カ所保育園を運営していますから、それプラス院内保育所ということで、公的保育園に負けない、それ以上の時間と、何時になっても遅いと怒られることのないような保育園を今運営しておりますので、そういうことでサポートするというのが大事ですし、あと女医さんにはそういう、何と言っても事業団全体で女性が３分の２以上ですから、そこを大事にしないといけないし、それから今、大学でも女医さんなら出せるけれども、というのも結構あるものですから、どこでも女医さんを募集というのはあまり出したことないのではないかと思います。そういう点では、出したら、私も逆にヒントをいただいて、今度は女医さん募集というのを張ってみようかと。 　それと最近、若い人、特に婦人科は女医さんでないと受けないという人がいます。多いです。昔は産婦人科のドクターというと男だけだったのですが、今は女性のほうが多いし、若い人は女医さんでないと診察を受けないというケースがありますから、そこら辺はいいバランスで採用していかないといけないと思いますね。 　お答えになったどうかわかりませんが。 ○副委員長（藤本善男）　桜井委員、再質問はいかがですか。 　　　　　　　　　　　　　〔「外国の」と呼ぶ者あり〕 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　外国のほうは、日本の場合には日本のライセンスを持たないと、国家試験が受からないと一切の診療行為はできませんの、ですから、見学とかいろいろは幾らで設けていますし、看護師さんも来ていますけれども、ライセンスのない人は入れない。今、看護師さんと介護のほうだけはフィリピンからトータルで25名ぐらい、今度の４月の国家試験で看護師さんと福祉士のほうの受かるといいと思っていますが、去年は全滅でしたけれども、毎年四、五名という形で来ています。 ○副委員長（藤本善男）　よろしいですか。 　それでは、そのほかの委員から。 　では、清水委員お願いします。 ◆委員（清水唯史）　先ほど各地域での高機能、一つの病院で全ての総合診療を持たなくても、各病院ごとで高機能のものを持たれたほうがいいというようなお話を伺いましたけれども、例えばその振り分けをする際に、総合診療科で例えば振り分けをされるような診療科が必要ではないかと思うのですけれども、そういうことはどうなのですか。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　いや、なかった場合には総合診療科というのは、ある病院とない病院があって、総合診療科が充実してくると、救急までやるようになると、救急部のレベルと総合診療科という全体を包含したようなところだと、病院の中で若干、トラブルになるのです。ですから、総合診療のところを全部やろうというのは、あなたのレベルにないのに、何で診てしまったと。総合診療の人は、これは自分たちでも診られるというふうに思うと、中でのコンセンサスが得られないということがありますが、いずれにしても、そこをこれからもふやしていこうという国の施策もありますが、まだなかなか内科系から総合診療系を施行するというより、ドクターの思考は専門分化の究極のほうへいっていますので、そういう人を見つけるというのが結構きつい。そうなったあとでどうなるかというと、科別にしっかり標榜すると、ここの専門、この病院のこの専門はないと。よそのこの病院だということでの道が自然できてくるのと、患者さんも今はちゃんと勉強してきますから、そういう人は自然と集まらなくなる。それと、それぞれの科に行った場合には、この人はそちらの科へ紹介したほうがいいというときには、それぞれ病院間でこちらから紹介状で送ってやると。それを積み重ねていくと、お互いの病院間の連携ができるというように思います。 ○副委員長（藤本善男）　よろしいですか。 　では、大石委員。 ◆委員（大石節雄）　２点。人は、先ほどハイスピードマネジメントの実践ということで、本当に早い判断というか、スピード感を持ってやっておられると。この体制の中で理事とか理事長はもちろんこれは医師の方ではないのかということと、それからもちろん、医師の皆さんがこういったものを要望する、こういったものを次にお願いしたいというようないろいろな御意見を聞くと思うのですが、医師の方がこういった経営というか、そういったものにどの程度かかわるのか、その対応の仕方をちょっと教えていただきたい。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　医師もスタッフも同じことなのですが、経営以上に自分のところをよくしたいということで、それを上申しますよね。それでそれぞれの事業所、病院なんかで決断をしてくるということになると、これはやはりこの病院でやるべきことではないのではないかと。院長はそれぞれのドクターから言ったときに、これはだめだというのはなかなか言いにくいのです。一番よくわかりますか。採算が合わないけれども、できるものなら、何かして上げたいというのを、逆にどこで断るのかとなると、本部のほうで答えるほうが、そこの院長は断ると、あとあとの関係がまずくなるのが阻害されますよね。ですから、役所のほうが悪い、議会が悪いと言っていれば済むわけで、そういうのはどこの施設もよく使う手なのです。だけれども、その病院がどうしてもこれが必要だと言った場合には、院長なり事務長がそういうことで上申した場合には、原則としてほとんど買います。よほどの問題がない限り、うちは。それの中で、これはうちでやることないのではないか。これはあまりに採算が悪過ぎる。これは頻度が少ないのは、単なる専門領域過ぎると。それよりこっちのほうがいいというのを言うこともありますけれども、そういうことですけれども、ほとんどの場合には買うと。そこを買うための条件で、採算が合わなくもやるというのは、私が思っているのは、時代とその地域と専門性と、それから経営的なもの、そういうのを加味して、どうしてもやるものならやる。これは採算だけではなくて、その先生がほかのこともいろいろやりながら、これもやりたいといった場合には、どうしてもそれは何とかしてあげたいというのを全員が思いますから、そこの施設でできないとなった場合には、よそのほうの執行役員、執行役員会というのは、院長はもちろん全員入っています。うちは事業団の中野６つの病院の院長は執行役員ですが、そこでも意見具申はできるし、ほかの院長からも、それはうちのほうにあるからあげると、たまには。それから、これはこういうふうに買いたいと言っても、いろいろ問題かあるから、こっちのほうのメーカーではなくて、こっちにしてとか、いろいろそういう情報交換というのができるということもありますが、原則とすると、そこから上がってきた、現場から上がってきたのは、なるべく実行して上げたいというスタンスでよほどのことがない限り、断らないという状況です。 ◆委員（大石節雄）　もう一つ。 ○副委員長（藤本善男）　大石委員。 ◆委員（大石節雄）　それで単純に、今、執行役員は院長はもちろん入っておられるようですが、この病院経営というものに対して、医師がそういったところのトップに立って経営をするのと、理事長さんのようにそういう事務系から上がった方がトップをやる、あるいはいろいろな経営を示唆するというのと、自分はお医者さんをいろいろな部分は批判するつもりはないですが、お医者さんは患者を診るのが主であって、こういう病院経営云々というのは実際携わるべきではないというか、あまりそういったことを気にすべきではないと思うのですが、そこら辺をもし具体的に御意見は。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　うちの原則としてはそうです。これだけ拡大できたというのは、一人のドクターがいろいろなところがわかるのは、私は100ベッドまでだと思っています。ですから、開業医さんで最高のものは100ベッド、それ以上になるとなかなか難しくなるというのは、ドクターの説明の届く範囲、自分の価値判断というだけで決めますから、それとやはり人間ですから、好き嫌いもあってということが、ですから院長は医療の方向とか、医師を探してくるというのに特化すべきで、あと経営とかいろいろというのは、医療のほうは本当に医師はこういうことをやりたいと。だけれども、事務のほうはこういう条件とかいろいろ、ここをちゃんとしてくれなければいけませんよと。スタッフの問題から全てを包含して、経営というのはそういうことですから、そこを分業する。医師は一つの方向性と機能と方向、それから事務は事務長を中心としてどういうように経営して、そのためにはめ何が必要でと、その医師がやろうとすることの上限づくり、下支え、それから変なところで出っ張ったりへこんだりしているところは、ある程度、道を補修してやるというトータルのゼネラリストとしての役割があると。それが聖隷はできたものですから、ですから何か欲しいと言った場合には、ドクターはドクターが自分が行ってやろうと考えます。そうではなくて、ドクターも一つの機能とすればこれをやりたいとすれば、ドクターの病院の機械とスタッフと、それから資金繰りからいろいろ含めたトータルを考えるのが、私はここのマネージャーたる事務の役割だというふうして、分業で来たから、これだけ次から次へやるといっても、それに対応できたという多角化、病院だけではありませんので、そういうことでできたのかというふうに思って、私のあとの医師を、なかなか医師は難しいので、医師をするというのは難しいでしょうね。しないほうがいい。 ○副委員長（藤本善男）　それでは、杉野委員。 ◆委員（杉野直樹）　2015年の増改築計画なのですけれども、いつぐらい前からこの計画が上がっていたかということと、それではなぜこういう計画が上がったのか、理由を教えていただきたいのです。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　１年に五、六カ所つくるものですから、聖隷浜松病院かな、これは。聖隷浜松病院はプロジェクトＮＥＸということで、５年間のことをしようということですが、要は機能がオペ室をはじめとして、それから今度つぶして、敷地の中が6,000坪しかないのです。そこに容積率からいろいろ含めると、角地適用で70％にしても、容積率は200％なのです。それを公開空地にして、浜松市でも最初に駅前のアクトなんかはやりましたけれども、新宿なんかみんなそうですね。周りは本当は駐車場にしたいのを全部市民に開放して、駐車場なんかは地下に掘って、それで容積率を大体30％ぐらいアップしたのでしょうか。ですから、6,000坪掛ける、今は250とか260ぐらいの容積率になって、それをつくろうと。まだ本当は足りないのですけれども、何とかしたいというので、なおかつヘリポートを上に乗せたいと。航空法の問題で敷地にはなかなかおりられませんので、では境界に建てましょうと。それを今度やるためには、救命救急センターが必要だということで、救命救急センターの認可も取ったときに、救命救急センターは三方原がもう既にやっているから、人口80万人のところにそんな医療センターと三方原ともう一つなんかだめだと言っていたのが、小児未熟児センターと分娩のほうですごいやっていて、今度は母親のそのままをヘリコプターでお連れするというようなことで、それでは特別措置法で周産区総合周産期センターとしての認可で、九名救急とヘリポートをつくりましょうと、そんなことで、そちらのほうが未熟児センターを昭和52年につくって、もう35年たったということで、追加したりしてリニューアルしていますが、私どもは一つの仕事を別途した場合に、古いほうも全部改修しますから、全てが新しくなるということではないのですが、新しくなると。だけれども、その52年で要は防災の関係で昭和56年の建築法上の問題があるから、そこで52年でしっかりクリアは耐震診断ではよかったのですが、つぶしてつくり直そうと。つくり直すなら、一つ一つのレベルをもう少し上げようと。分娩なんかも一人一人のプライバシーからいろいろ、アメニティーも上げようということで個室分娩とか、それから個室でその子供を預かるとか、それも超高級ホテル的にもやろうと。これは自費ですから、そんなことも踏まえて、それで未熟児センターしっかりつくり直そうというようなことで、オペ室が今まで13ほどありましたけれども、まだやはり足りないと。年間１万件の手術をやりますから、それ日本、それをちゃんとできるようにということで、16か、そういうことで、しかも最先端の医療でやろうと。そうすると、今度は外科の先生からもいろいろ来るということで、これを考えたのは５年間の計画の中で、あるところをつぶしてつくって、つくったばかりのところもつぶしてつくって、それでそのつくったのを利用して、後ろのほうから全部こっちへ移動させて、それで今度はこっちをつぶすということでちょうど５年になったのですが、考えたらどうでしょうか。３年たったでしょう。うちは何かやるというと大体１年間ぐらいでものにしますので、やはり何をつくりたいと言っているのは長くいるとブレてしまうので、ドクターも当事者も変わったり、こっちのほうは市長もかわったりするから、そんなことを言うといけませんが、なかなかブレると思います。ですから私らも、そちらでも私はせっかちですから、ハイスピードなのです。そうすると、みんなもわっと固まって、みんなが一番熱いうちにやれると。練習も大変だったです。半分つくってやったら、免震というのは１カ所で同時にやるのです。それを半分つくって、もう半分つくって、地下でつなげる。これは多分、日本で最初だと思います。十分それでやれるというところで建築会社を選んでやったのですけれども、おかげで３年前だったものですから、どうでしょうか、今の半値とは言わないけれども、４割近い状況でしたね。今はもう値段が上がってしまって、どうしようもないです。 ○副委員長（藤本善男）　杉野委員、どうですか、再質問は。 　時間も限りがあるのですが、山本委員のほうから何かありますか。 　では、山本委員、お願いします。 ◆委員（山本孝夫）　ちょっとやわらかい％をしたいと思います。質問させてもらいます。 　医師確保の問題で、東京、横浜に医師が集中する。浜松は来ないというお話なのですが、むしろ静岡県内で考えると、静岡市、浜松市は比較的多くて、ほかの地域はさらに低いという現状があります。先ほど医師を確保するのにお金だけではないと。特に重要なのは奥さんの説得、子供の教育の場をどう確保するかというような問題が現実問題としてあろうかと思います。その辺で、今回は我々は市民病院ということなので、例えば教育の問題等も、医学生を育てる、当然、医師ということは、子供も医者にしたいという医師が現実として多いと思います。そうすると、教育の問題等のサポートを市のほうとしても整えていかなければ、実際に先生に来ていただけないという現状があろうかと思います。その辺で実際のところ、奥様を説得する妙案とか、そういったものはありますでしょうか。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　それがあれば、私どもやっているので、やはり奥さんの文化的生活と子供の教育と住環境を整えるとなると、例えば静岡に住んでいたときとか、旦那さんは帰るのが嫌なら、こっちへ泊まればいいので、そういうことも踏まえて、静岡から通ってもらう、浜松から通ってもらう、もっとしかるべくどこでも、そういうところで選択というのは、ある面では教育というのは片づくのかと。あとはドクターがこういうことをやりたいというのを、私はどれだけ提供するかということで、最後は幾ら奥さん、奥さんと言いながら、本人がそういうことでなよなよとするようなのは、大体、意思が弱い方なので、だけれども、奥さんの問題はそういう形で対応を図らないと、やはり浜松でも、富士なんかでも私はもう今やっているわけですが、大昭和製紙がやっていたのがだめだから、うちが受けて、全部つくり直して、大変にいい病院になってきましたけれども、あそこはもう初めから製紙の匂いが嫌と。生活するにはいいのです。食い物からいろいろ含めて、富士山もあれだしいいのですが、あの臭いでたまらないということで、それなら沼津のほうでどうですかということで、二、三人、沼津のほうで住んでいただいて、毎日通ってもらう、もしくは当直をやってもらうときには帰らなくていいわけですから、それで対応したこともありますけれども、ここはどうしたらいいのでしょうね。製紙はないけどね。 ○副委員長（藤本善男）　あります。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　ある。だけれども、富士のにおいはとんでもない。 ○副委員長（藤本善男）　山本委員、いかがですか。再質問等あれば、よろしいですか。 　福田委員、いかがですか、最後に。 ◆委員（福田正男）　すみません。きょうはありがとうございます。 　聖隷さんで指定管理者で受けている病院が何カ所かありますよね。それについて、市の思惑と市の評価、それからその住民、市民の皆さんの評価というのは、どういうものがあったのか、その辺は経緯をちょっと。 ○副委員長（藤本善男）　山本理事長。 ◎社会福祉法人聖隷福祉事業団理事長（山本敏博）　まず、一番いいところから申し上げますと、浜松市のリハビリテーション病院です。これは浜松の国立病院、国立浜松病院、１万4,000坪のところがある程度、民間移譲するというときに、聖隷が手を上げたら、聖隷をこれ以上大きくすると、自分たちが嫌がってしまうという医師会の大変な反対もあって、では市が受けましょうということで受けた。その結果、リハビリのドクターはいないは、入院患者さんも減ってしまったということで、私どもが一番困ったのですが、患者さんを退院後、そちらで預かっていただこうというのがだめになったものですから、さあ、困ったなと。そうしたら、浜松市のほうから聖隷がやらないかということで、医療センターが受けたのですが、なかなかきつかったものですから、聖隷浜松へ医療センターの孫受けとして受けました。２年間受けたのですが、その間にリハビリテーションと内科のドクターに行ってもらってやったら、非常に評価が高くなったと。今は300ぐらいの指定管理の業務を浜松はしているのです。その中で、ここ３年間、その評価がいつも１番。サービスから経営内容から、経営も当初、市がやっているときの赤字が10億円だったのです。私どもがやると、今、１億8,000万円ぐらいですけれども、そういうことでリハビリですから私らは幾らやっても職員の給料を半分にしない限り採算が合いませんので、そういうことでやった結果、サービスと対応と患者さんの評価と、それから経営ということで、断トツトップをいただいて、非常によくやってくれているからということで、今、市が60億円かけて、病院を敷地がたくさん、１万4,000坪あるのに2,000坪ぐらいしか使っていませんもので、そこを隣、裏へ病院を、こちらの設計をほとんど飲んでいただいて、今つくって、この３月に完成です。ですから、あとそれから５年間は指定管理で頼むよと。市も指定管理でずっとやっていて、２億円の赤字もきついから、あんたら、全部あげるから、やれと言っているというのを、もらうとうちは税金も払わなければいけませんもので、リハビリテーションのあの病院をやるよりも、お互いの病院で、そちらへ患者さんを送ったほうがいいものですから、そんなことで今。 　それともう一つは袋井、袋井は袋井と掛川と合併して中東遠センターをつくりましたよね。だけれども、公約といろいろ地域の人が残せということなものですから、それでは、うちもやりましょうということで、これも毎年２億円ほど赤字になります。袋井市民病院をやっているときに８億円だった。これは民間の計算での８億円です。ですから、島田市民さんのああいう一般的に見られる、あの損益とは違いますけれども、それを２億円にしてくれと原田市長から言われて、では、そうしましょうと言って、この５年間で考えると、当初は３億円ぐらいのマイナスが１年間で出るでしょうけれども、まず50ベッド、採取的には150ベッドまで持っていきましょうと。今は脳外中心に内科なんかもちょっとやっていますが、これからは、ある部分では脳卒中の特徴とか、それから健康保険とか、それから簡保を使った医療、袋井は糖尿病の患者さんがものすごい多いのです。人口比率からすると、日本でも有数に高い。これの疫学調査と漢方薬なんか使ってクラウンメロンが売れなくなったから、その温室を使って漢方をつくったらどうだなんていろいろ原田市長さんから言われて、それもおもしろいということで県立大学と私どもとツムラさんと産学共同してそういう研究にしようということで、もう少しおかしくおもしろく、なおかつこの２億円のマイナスを何とかプラマイ０ぐらいまで持っていくように、では、あそこでまた老人のセンターに、福祉と医療のセンターにするような土地もありますから、そんな形でつくっていこうかと、こんなことになっております。 　あとはここでは申せませんが、いろいろな市立病院からもう指定管理してくれと。今、14億円マイナスだけれども、10億円にしてくれればありがたいと。それを５億円のマイナスだったら、あと５億円、ある程度、採算が合うのではないかというような、言っていただく市長さんも数人いらっしゃいます。まあ、そんなことで、ただ、うちもこれから自分のところでやるばかりではなくて、そういう指定管理で職員をリフレッシュしないと、平年年齢が36.3歳というのを守らないと、人件費比率が今、申し上げませんでしたけれども、こちらのほうは、私は52〜53％で病院を回らないといかんと。それを平均年齢が上がってくると、とてもじゃないが、60％を超えるようになりますので、実質的に外注を入れるとどこの病院でも60％を超えていると思うのです。それを52〜53％で何とかあげたい、通うに考えています。 ◆委員（福田正男）　ありがとうございました。 ○副委員長（藤本善男）　よろしいですか。 ◆委員（福田正男）　はい。 ○委員長（冨澤保宏）　まだまだお伺いしたいこともあるのですけれども、時間の都合もあります。質疑のほうはこの程度とさせていただきます。 　それできょう、当議会のほうでは佐野議長がオブザーバー参加させていただいておりますので、最後は何か一言あればお話しいただいて、この会を締めたいと思いますが、よろしいですか。 　それでは、本日は聖隷福祉事業団様から４名の方に当委員会に参加していただきまして、民間の目から見た病院経営といったものについて、御示唆に富むさまざまなことをお教えいただきました。当委員会としましては、実は中間報告をそろそろとりまとめしなければいけないということで、なかなか時間もないわけですが、きょうあたりまでの議論をもとに、今後の中間報告に向けてまとめに入っていきたいと思います。 　改めまして、聖隷福祉事業団様におかれましては、本日御対応いただきまして、本当にありがとうございました。お世話になりました。 　それで委員の皆様につきましては、ちょっとこの後の予定を少しお話ししたいと思います。 　まず今後のとりまとめですけれども、この２月の議会の中で中間報告に入っていきたいということがあります。やり方は少し考えますが、とりあえず次回の会合予定日につきまして先ほど事務局に確認しましたところ、多分、ある日１日ぐらいしかないだろうということを言われておりますので、ちょっと事務局から日程の案を提示いただいて、皆様のスケジュールを確認したいと思います。 　北川次長、２月24日の午後でしたか。 ◎議会事務局次長兼庶務係長（北川博美）　午後です。 ○副委員長（藤本善男）　可能日としては２月24日の午後くらいしか多分ないだろうと今言われておりますが、皆様の御都合はいかがでしょうか。なるべく、もうここ、午後を空けていただきたいのですが、よろしいですか。 　　　　　　　　　　　　　　〔「はい」と呼ぶ者あり〕 ○副委員長（藤本善男）　それで２月の議会の中で報告となりますから、ここである程度、皆さんにお示しするか、示したものを、ここで御意見をいただくか、そんなステップで進めていかなければいけないものですから、少し副委員長の私、そして冨澤委員長にちょっとここまでの流れを委託していただいてとりまとめの素案をまとめたいと思いますが、御了解いただけますでしょうか。 　　　　　　　　　　　　　　〔「はい」と呼ぶ者あり〕 ○副委員長（藤本善男）　まだまだ本当は参考意見を聞かなければいけないところが多いのですが、時間の都合もありますので、ぜひ御了解いただきたいと思います。 　それから、本日この後の予定についてですが、事務局の方からちょっと御報告いただけますか。 　事務局。 ◎議会事務局次長兼庶務係長（北川博美）　事務局ですけれども、この後ですけれども、後期基本計画にかかわる意見・要望等をいただきまして、その件についての取り扱いについて議長、副議長よりということで、議員控室のほうへお集まりいただきまして、建設の分科会の皆さんと合同になりまして、議員一同、ちょっと会議を開きたいと。短時間ではございますけれども、そちらのほうに移動していただきたいと思います。よろしくお願いいたします。 ○副委員長（藤本善男）　それでは、皆さんよろしくお願いいたします。ありがとうございました。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　閉会　午後２時56分...